فن القيادة الإدارية هو ما يعرف ب “ Leadership Administration” هو مجال اختصاص شاسع للتربويين والمدرسين والمدراء وصناع القرار. وهو يعتمد على الابتكار والإبداع من اجل التغيير نحو الأفضل و تقديم الحلول المناسبة للتحديات والعراقيل التي قد تظهر كحاجز او تعوق حركة التطور و الإنتاج و المردودية و بالتالي تدهور وضع المؤسسة مهما كانت على الصعيدين البشري و التجاري و بعد فترة طويلة من النظريات و التطبيقات صارت القيادة الإدارية تدرس في اكبر و اعرق الجامعات العالمية و على وجه الخصوص الاميريكية التي تعاني من إشكالية التنوع الثقافي الاجتماعي في المدارس و المؤسسات.
يقوم هذا الفن على أربعة محاور أساسية هي :
1. احترام و تقدير الرأي الأخر
2. مواجهة الأخطار بروح الفريق الجماعي
3. الحل هو مزيج بين العاطفة و العقل
4. السعي للوصول الى الشيء المفقود (الحل)
المحور الأول : احترام و تقدير الرأي الأخر :
غالبا ما نخسر الذين يخالفوننا الرأي ان مسألة السجالات و الاختلافات في الرأي هي أساس فهم كنه و حقيقة المشكلة و تساهم بشكل كبير في إيجاد حلول مناسبة يقول ( مورر 1996 ) ما يلي : " ان الذين يقاومون غالبا ما تكون لديهم أشياء مهمة لإخبارنا بها و الناس تدافع عن ما تراه حقا , لديهم أشياء نحن لم نحلم بها كما يفهمون لب المشاكل و حيثياتها التي لا يمكننا ان نراها و لو صعدنا إلى أعلى قمة جبل " ( ص49 )
من الأخطاء الفادحة للقيادات هو خلق " هوة سحيقة " بين المجموعة و الآخرين قد يؤدي الى استحالة التفاهم , ان الهدف الأساسي من مبدأ القيادة ليس الحصول على إجماع بالقبول لكن خلق فرص لتعليم و تحسيس الناس بالمشكلة و البحث عن الحل هو الخبرة الأساسية و المفتاح السحري هذه الأيام , " بدل البحث عن منقذ او مخرج يجب ان نخلق قيادات تجعلنا نرى المشاكل و نواجهها بحيث تكون المشاكل و الحلول معا تمتاز بالبساطة و لا نحتاج إلى طرق جديدة للتعلم " هايفيتز 1994 ( ص2 )
المحور الثاني : مواجهة الأخطار بروح الفريق الجماعي :
ان العلاقة بين المؤسسة و المجتمع ( الموظفين) هي علاقة تكاملية أي هما وجهان لعملة واحدة و أي تقدم او ازدهار او نمو هو ثنائي و العكس صحيح في حالة الشلل او الخلل او التدهور و هنا القيادات تفعل عكس ما تريد و بدلا من وضع المتاريس و الانسحاب يجب عليها مواجهة المحيط الملئ بالمخاطر و لكن بالفرص أيضا "عندما يوجد عدم ثقة بين الإدارة و المجتمع هنا تكمن المشكلة " (دولان 1994) (ص20 ) عندما يتعلق الأمر بالاستثمار و التطور المهني و الثقافي و في كل الحالات يجب على القيادة ان تجلس في المقاعد الامامية وتعتمد على مبادئ و أسس تؤثر على القطاع العام والتعاون الداخلي العميق و لكن يجب عليها كذلك ان تمتلك الثقة و القدرة و السياسة الحكيمة للتحدي و تشكيل تحالفات جديدة
المحور الثالث : الحل هو مزيج بين العاطفة و العقل
على القيادات الإدارية قبل ان تدفع بطواقمها إلى أخطار خارجية ان تعتني بصحة و توازن الموظفين من الناحية العاطفية و كذلك تقبل و بكل أريحية أراء الآخرين مهما كانت مختلفة و متباينة يقول (مورو 1996) " فيما يتعلق بالسجالات قد تصل إلى درجة لا تطاق حيث يتم تبخيس أفكارك القيمة دون مراعاة أدنى شروط الاحترام " ( ص59 )
ان القيادي العاطفي الذكي هو الذي يساهم في مساعدة الناس و يخلق محيطا خاصا لمساعدة الآخرين حيث الشخص لا يرى المشكلة و لكن يرى مسالة تحتاج الى حل ان الجانب العاطفي يأخذ في عين الاعتبار و في المقام الأول الجانب الثقافي و ليس الجانب البنيوي الذي يعتمد على التغييرات البنيوية في الشكل و المضمون و الوقت و الأهداف و الزمن فيما الجانب الثقافي يهتم بالإفراد و القيم و الخبرات و العلاقات .
المحور الرابع : السعي للوصول إلى الشئ المفقود (الحل) :
"الأمل بالطبع ليس كالتشاؤم و ليس بالمفهوم التقليدي ان يتحول شيء ما إلى الأحسن ولكن إلى شيء له معنى بغض النظر عن أي تحول له ان الأمل هو الذي يمنحنا القوة لنحيا و نستمر في الحياة حتى في ظروف لا حياة فيها " ( اندي هارمرفيتز 1993 ) (ص68 ) ان مقارنة المبادئ بالأمل تتشابه كثيرا مع ضغوطات العمل انه من الأهمية ان تتحلى القيادات بالأمل و العمل به لأنهم أي القيادات يعزفون لحنا لمجموعات متعددة و لكنهم بحاجة الى ان نذكرهم بأنهم مرتبطون بعلاقات مع الآخرين و بأهداف كبيرة من اجل حياة أفضل ان الحديث عن الأمل قد يشحذ الطاقات و يخفف الضغط و قد يساعد في إيجاد طرق و اتجاهات جديدة ان قيمة المبادئ تكمن في قوة تأثيرها و تطويرها و أملها الشاسع في تثقيف و توطيد العلاقات بين المؤسسات و المجتمع .
وخلاصة القول ان النتيجة كانت متوقعة و فد اشرنا إلى ذلك خلال البحث و المتابعة لازمة موريس بانك الإسلامي و من ضمن التوقعات أيضا إضرابات قي قطاعات أخرى و اضطرابات اجتماعية و احتوت الحلول و المقترحات التي قدمناه آنذاك هو إن الحلول و المقاربات السياسية ليست حلولا جذرية للمشاكل الاقتصادية و الاجتماعية لقد كان بالإمكان السيطرة على كارثة سنيم من الوهلة الأولى لو طبقت القواعد السحرية الأربع الأنفة الذكر و لكن وللأسف الشديد تعاني الإدارة الموريتانية من نقاط الضعف التالية :
• الهوة السحيقة بين القيادات الإدارية و الموظفين
• الصراع الدائم بين الاثنين
• ضعف الخيرة التسييرية
• انعدام الخبرة و الاختصاص في إدارة الموارد البشرية
• الانتقائية و المزاجية
• غياب اسنيراتيجية العمل
• إرضاء القيادة الإدارية ولو على حساب الواقع
تلك العوامل مجتمعة أدت إلى الوضع الحالي لشركة سنيم إن إضراب العمال هو مسالة داخلية للشركة و يجب ان تتم المعالجة داخل الإدارة على نظرية " نشر الغسيل" و لكن و بسبب سوء التقدير انتقلت قضية الإضراب إلى عدة جهات خارج إدارة الشركة في حين هذه الأخيرة هي الجهة الوحيدة التي على دراية كاملة و منطقية عن الوضع الداخلي و العمالي و هنا يظهر الخلاف بين الشركة و الموظفين و هذا راجع الى فقدان المحاور الأربعة لفنون القيادة الإدارية و هذا يؤدي الى ما يسمى بالانتشار في حين الحلول القيادية ترمي الى حصر و حجز المشكلة في زاوية و حيز جد محدود و لنتابع ماذا حدث عندما خرجت المسالة عن الحيز الإداري الداخلي :
دخول الرئاسة على الخط
وفود حكومية
مناديب و نقابات عمالية
وسطاء
منتخبون
اتساع دائرة الإضراب من ازويرات إلى نواذيبو ومن العمال إلى الفنيين
تفاقم الوضع الاقتصادي ( ارتفاع الأسعار )
توقف الإنتاج بشكل نهائي
غرامات جزافية على الشركة
و القائمة تطول و لكن الحل الأمثل هو شعور القيادات الإدارية بأنها جزءا من الحل و ليست جزءا من المشكلة كما ان الإقالة ( عقاب إداري) هي جزء من المشكلة و ليست جزءا من الحل و حسب تجربتي اقترح ما يلي :
1. إقناع العمال و الإدارة ان الخاسر الأكبر هو الاقتصاد الموريتاني
2. تنازل الطرفين من اجل الصلح و التفاهم
3. تبني قاعدة لا خاسر و لا رابح
4. تلبية 50 % من مطالب العمال شرط الرجوع الى العمل فورا على ان يتم تلبية بقية المطالب حسب رزنامة الاتفاق
5. يتم توقيع مذكرة التفاهم بين الطرفين بحضور وسيط هو الراعي و الضامن لبنود الاتفاق
أ.عبدو سيدي محمد – باحث
لإثراء الموضوع نرجو المراسلة عبر موقع أقلام حرة
* للموضوع مراجع
